Crísis energética Uruguay salió de su crisis energética con una política de Estado avalada por todos los partidos políticos. Bolivia la enfrenta a puro decreto supremo. Si arriba no hay acuerdos, el cambio tendrá que empezar abajo: en las alcaldías, las gobernaciones y los techos. En 2008 Uruguay no tenía petróleo, gas ni carbón, y el barril que importaba se había triplicado en seis años. Ese año aprobó una Política Energética con metas a 2015, 2020 y 2030, y en 2010 todos los partidos políticos con representación parlamentaria la avalaron. Hoy genera el 98% de su electricidad con fuentes renovables. Bolivia vive su propia crisis energética, y la respuesta ha sido otra: en enero, un decreto declaró la emergencia energética y abrió la importación de combustibles a privados; en julio, otro dejó en cero el ICE de los vehículos 100% eléctricos; en octubre, otro autorizó a importar el gas que antes exportábamos. Mientras tanto, el acuerdo con el FMI pide que desde enero los combustibles cubran su costo. No tenemos una política energética, tenemos parches. Y casi todos son decretos supremos, lo que muestra lo poco que hemos podido construir acuerdos que se conviertan en leyes. Primera lección: un acuerdo sobrevive a los gobiernos, un decreto no. La política uruguaya tuvo detrás a un técnico, el físico Ramón Méndez Galain, como director nacional de Energía, pero sobre todo tuvo un acuerdo. Desde entonces pasaron gobiernos de distinto signo, y en 2024 el presidente de turno lo resumió así: “Esto es mucho más que un cargador. Son políticas nacionales”. Aquí, en cambio, cada decreto nace con fecha de vencimiento: el ICE cero vence el 31 de diciembre, y el decreto del gas se presenta como “excepcional”, en el marco de una emergencia. Nadie invierte a veinte años sobre una norma que puede cambiar el próximo mes. Segunda lección: la inversión llega cuando las reglas son estables. El Decreto 77/006, de 2006, autorizó a la empresa estatal UTE (Administración Nacional de Usinas y Trasmisiones Eléctricas) a comprar energía renovable a privados con contratos de largo plazo, y la política de Estado le dio a ese decreto el respaldo que no tenía por sí solo. En una década se instalaron unos 50 parques eólicos, y entre 2010 y 2015 se invirtieron unos 7.100 millones de dólares, 4.700 millones de ellos en asociación público-privada. En Bolivia, el 63,25% de la electricidad de 2025 salió de termoeléctricas que funcionan sobre todo con gas, mientras la producción de ese gas cae. El CNDC tiene una meta de 75% renovable para 2035, pero una meta sin ley es apenas una intención. Tercera lección: la transición tiene que llegar al trabajador y a la factura. Uruguay pasó de 50% a solo 2% de fósiles en su generación eléctrica y, según Méndez, el costo de generarla bajó a la mitad. Creó unos 50.000 empleos y negoció con los sindicatos el cierre de las plantas fósiles. UTE sumó medidores inteligentes y un Bono Social con descuentos de 80% a 90% para más de 163.000 hogares vulnerables. No hay que idealizarlo: las tarifas siguen entre las más caras de la región, y la sequía de 2023 le costó a UTE unos 320 millones de dólares extra. Pero el plan existía antes de la crisis, y no se improvisó encima de ella. Si arriba no hay acuerdos, que empiecen abajo. La Constitución les da a municipios y gobernaciones competencia exclusiva sobre energías renovables, y la generación distribuida ya permite producir en el lugar de consumo, desde 2026 también en media escala y en estaciones de recarga. Que cada alcaldía y cada gobernación licite paneles solares para escuelas, hospitales y bombeo de agua, cambie el alumbrado a LED y sume cargadores solares. Vecinos y cooperativas pueden hacer lo mismo en sus techos. Cuando dejé ENDE propuse algo parecido para el alumbrado público. Pero seamos coherentes: hasta lo bueno vive en un decreto, el 4477, que cualquier gobierno puede borrar. Por eso la única ley que pido son tres ajustes puntuales a la Ley 1604. Primero, llevar la generación distribuida a la ley, con compensación entre los edificios de una misma entidad. Segundo, eliminar el inciso c) del artículo 15, que impide que una generadora, sumando a sus empresas vinculadas, tenga más del 35% de la capacidad instalada, y que hoy obliga a mantener separadas a las filiales de ENDE. Tercero, ampliar el tope de 15% de generación renovable propia que el inciso d) del mismo artículo impone a las distribuidoras. Los parches tapan agujeros. Las leyes construyen caminos. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

La mejor banca es la que no se ve Llamémoslo don Ramiro. Vende repuestos en La Cancha de Cochabamba y cobra casi todo con QR. El cliente escanea, paga y se va en segundos. Pero cuando don Ramiro necesita abrir una cuenta o solicitar un crédito para reponer mercadería, la historia cambia: fotocopia de carnet, extractos de los últimos tres meses, NIT, croquis del domicilio, dos visitas a la agencia y tres semanas de espera. El dinero ya se mueve a la velocidad del celular. El banco, todavía no. Nadie se despierta en la mañana diciendo: quiero ir al banco. Esa idea guió a Piyush Gupta, quien dirigió el DBS Bank de Singapur entre 2009 y 2025. Cuando Gupta llegó a DBS, después de 27 años en Citigroup, encontró un banco sólido, pero famoso por sus filas. Su diagnóstico fue honesto: las FinTech empezaban a hacer banca mejor, más barata y más inteligente, y amenazaban con "comerse el almuerzo" de los bancos. Lo que siguió no fue una app bonita. Fue una cirugía mayor. De lo invertido en digitalizar el banco, menos del 10% fue a las aplicaciones que ve el cliente; el 90% se destinó a digitalizar la parte media y trasera. Renovaron su sistema central en una docena de países en poco más de dos años. Al ver que la gente pasaba 15.000 horas al mes en cajeros solo para ver su saldo, lanzaron la banca por SMS. Hasta se pusieron una meta insolente: ser la "D" de GANDALF, junto a Google, Amazon, Netflix, Apple, LinkedIn y Facebook. En 2018, al cumplir 50 años, DBS resumió todo en una promesa de marca: "Live more, Bank less". El cliente quiere una casa o un auto, no la hipoteca ni el crédito vehicular; por eso DBS creó portales de viviendas y vehículos donde el financiamiento aparece dentro de la búsqueda. Euromoney lo nombró el mejor banco digital del mundo en 2016, 2018 y 2021. En 2025, DBS operaba más de 2.000 modelos de inteligencia artificial en más de 430 casos de uso, que generaron alrededor de 1.000 millones de dólares de Singapur en valor económico. Y su actual CEO, Tan Su Shan, ya anticipa una banca agéntica, en la que agentes de IA de clientes y bancos negocien entre sí. ¿Por qué, entonces, sigue siendo el gran reto de los bancos? Porque es más fácil maquillar la ventanilla que cambiar el motor. Muchos digitalizaron la fachada, pero detrás siguen los mismos papeles y sellos. Cambiaron el 10% visible y dejaron intacto el 90%. Bolivia es la prueba. Según el Banco Central, en el primer semestre de 2026 se realizaron 1.142 millones de pagos con QR, 119% más que un año antes, y los pagos electrónicos ya representan el 46% frente al efectivo. Pero pagar es la parte fácil. Abrir una cuenta para una empresa, obtener un crédito o enviar dinero al exterior todavía nos devuelve a la fila. Ahí las FinTech pueden marcar la diferencia: nacieron con el 90% ya digital y llevan los servicios financieros a donde ocurre la vida, la tienda de barrio o el WhatsApp. El colombiano David Vélez lo sabe: en 2012, abrir una cuenta en São Paulo le costó meses de filas, papeles y puertas blindadas. En 2013 fundó Nubank, sin una sola sucursal. Hoy atiende a 139 millones de clientes en Brasil, México y Colombia, y para el 35% fue su primera cuenta bancaria. Con IA, el siguiente paso son agentes que comparan tasas, arman la carpeta de crédito y avisan antes de que falte liquidez. Pero esto no es una guerra entre bancos y FinTech. El banco tiene la licencia, el capital y la confianza; la FinTech, la velocidad y la experiencia. El cliente no necesita que uno gane. Necesita que ambos se conecten. Y hace falta un regulador que también viva más y tramite menos. La actualización del reglamento de ASFI para Empresas de Tecnología Financiera, en abril, fue un paso. El siguiente es que las licencias tarden semanas, no años. Don Ramiro no quiere un crédito. Quiere que su negocio crezca y con ello mejore su futuro y el de sus hijos. El banco del futuro no se visita. Se vive. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

Tokenización de activos Bolivia ha dejado de ser un espectador pasivo en la economía digital, tras el reconocimiento de los activos virtuales en la normativa nacional que nos sitúa frente a una oportunidad histórica: democratizar la inversión mediante la tokenización de activos reales. ¿Cómo aterrizamos esta tecnología a nuestra realidad jurídica sin caer en el vacío legal? La respuesta está en evolucionar las figuras que ya conocemos, específicamente la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.). El Código de Comercio establece que el capital de las S.R.L. se divide en cuotas de capital. A diferencia de las acciones de una sociedad anónima, estas cuotas no son títulos valores, pero representan un derecho de participación que puede ser vinculado a un token digital para representar propiedad o derechos económicos. El desafío —y la clave de la ingeniería jurídica— reside en utilizar la blockchain no para reemplazar al registro público, sino para dinamizarlo. La tokenización permite transformar activos tradicionalmente ilíquidos en fracciones digitales transables. Veamos dos escenarios que hoy ya son posibles bajo nuestra legislación: Inmueble democratizado: Imaginemos un edificio en Cochabamba valorado en un millón de dólares. Tradicionalmente, solo unos pocos inversores podrían participar. Mediante una S.R.L. tokenizada, la empresa puede emitir tokens que representan fracciones de los derechos económicos derivados de las cuotas de capital. Así, un ciudadano puede invertir montos menores y recibir automáticamente su parte proporcional de los alquileres mediante un smart contract (contrato inteligente), sin necesidad de trámites notariales por cada transferencia de beneficio. Startups y capital de riesgo: Para los emprendedores tecnológicos en Bolivia, levantar capital es un calvario burocrático. Una startup puede tokenizar sus cuotas de capital para atraer «angel investors» globales. En lugar de complejos contratos de inversión que duermen en carpetas, el inversor recibe tokens que representan su participación futura o sus derechos sobre el éxito de la empresa. Esto permite que el talento boliviano reciba financiamiento con la agilidad que el ecosistema global exige, pero con el respaldo de una sociedad constituida legalmente en el país. Para que este modelo sea sólido y oponible ante terceros, la arquitectura jurídica necesita tres condiciones mínimas que hoy son construibles dentro del marco legal boliviano: Constitución con propósito tecnológico: Las nuevas S.R.L. deben inscribirse en el SEPREC con un objeto social que incluya explícitamente la administración de activos digitales y servicios tecnológicos. El Protocolo de Enlace: Es fundamental elevar a escritura pública un reglamento de emisión donde la sociedad vincula sus derechos económicos a una emisión de tokens en una blockchain específica. El token actúa como un certificado digital de derechos. Gobernanza programable: La Ley 164 – Ley General de Telecomunicaciones, Tecnologías de Información y Comunicación – ya otorga validez a los documentos y firmas digitales, para que la distribución de utilidades se gestione de forma automatizada, eliminando esa burocracia que solo añade fricción y costos. La tokenización no es una invitación a la anarquía financiera. Requiere un cumplimiento estricto de las normativas de la ASFI y la UIF para la identificación de beneficiarios finales (KYC). No buscamos el anonimato, buscamos la eficiencia y la transparencia que la inmutabilidad de la blockchain ofrece. Bolivia está lista para transitar de una economía de sellos de goma a una de algoritmos de confianza. Tokenizar una S.R.L. es, en esencia, permitir que el capital boliviano se movilice a la velocidad del bit, manteniendo los pies firmes sobre la seguridad jurídica. La pregunta no es si es posible. Es quien lo hace primero. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews

Whastapp as a Service Durante años, las empresas latinoamericanas resolvieron sus problemas comprando una nueva app para cada cosa. Una para vender. Otra para agendar. Otra para soporte. Otra para cobrar. Otra para seguir clientes. Otra para mandar recordatorios. El resultado ha sido una inflación de software: más licencias, más paneles, más contraseñas, más capacitación y, muchas veces, más fricción que productividad. Hace poco, el video “WhatsApp Is Eating Up SaaS” planteaba una tesis provocadora pero plausible: en América Latina, mucho software “ligero” no necesitará existir como app independiente; podrá vivir dentro de WhatsApp, con agentes de IA al frente y APIs, workflows y sistemas empresariales detrás. La razón no es filosófica. Es práctica. WhatsApp ya es la interfaz más familiar para millones de personas, y en Sudamérica sigue siendo la red de mensajería dominante. Además, América Latina es cada vez más móvil: Reuters reportó que el 84% de las compras de e-commerce en la región ya se hacen desde smartphones. Si el usuario ya está en el teléfono, ya usa WhatsApp y ya conversa allí con su familia, su comercio y su banco, obligarlo a descargar otra app para tareas simples empieza a parecer un error de diseño, no una estrategia digital. Aquí entran los agentes de IA. Conviene explicarlo sin humo. Un agente no es solo un chatbot que contesta preguntas. Es un sistema que entiende una intención, consulta información, usa herramientas y ejecuta acciones. Si a eso se le suma un LLM —el motor que entiende lenguaje— y un esquema RAG —que le permite consultar documentos y datos reales antes de responder— el resultado ya no es solo una conversación simpática. Es una interfaz operativa. El usuario pregunta por stock, fecha de entrega, pago atrasado, cambio de reserva o estado del pedido, y el agente responde porque está conectado al backend real del negocio. Eso cambia la pregunta estratégica. Antes la pregunta era: “¿Qué software debemos comprar o construir?”. Ahora empieza a ser otra: “¿Qué trabajos del cliente pueden resolverse en el canal donde el cliente ya vive?”. Para soporte, ventas, reservas, educación, cobranzas, seguimiento y comercio conversacional, la respuesta muchas veces será WhatsApp. No es teoría. Empresas como Kapso, Wati, Interakt, Yalo, Adereso y Tiendanube ya están montando distintas versiones de esa apuesta: usar WhatsApp como puerta de entrada y dejar la complejidad en APIs, CRMs, inventarios, pagos y workflows detrás del telón. Ahora bien, decir que WhatsApp se va a “comer” al SaaS no significa que todo SaaS va a desaparecer. Eso sería una exageración. Un ERP, una herramienta financiera compleja o un sistema de analítica profunda no caben completos dentro de un chat. Lo que sí está en riesgo es una gran capa de software de superficie: productos cuyo valor principal era ofrecer un formulario, una bandeja, una secuencia de mensajes o una interfaz sencilla para procesos repetitivos. Ese valor se puede comprimir drásticamente cuando la interfaz deja de ser una app y pasa a ser una conversación. El nuevo valor se mueve al backend: integración, datos, trazabilidad, compliance y diseño de procesos. Pero hay una advertencia seria. Si el futuro del negocio pasa por WhatsApp, también pasa por las reglas de Meta. Y Meta ya demostró que puede mover el arco. Sus cambios de política empujaron fuera del canal a chatbots de propósito general como ChatGPT y Copilot a partir de enero de 2026, mientras Europa le exige mantener condiciones de competencia más abiertas. Dicho brutalmente: si tu empresa construye sobre un canal ajeno, ese canal también puede capturar el valor, cambiar el precio o cerrarte la puerta. A eso se suma la cuestión de privacidad, seguridad y regulación, cada vez más dura en mercados como Brasil. La conclusión no es rechazar WhatsApp. Es usarlo con inteligencia. En América Latina, la ventaja no estará en construir otra app que nadie quiere aprender. Estará en rediseñar servicios para el canal que la gente ya usa todos los días. El software no está desapareciendo; simplemente se está volviendo invisible. Y en ese nuevo escenario, la victoria no será de quien despliegue más pantallas, sino de quien mejor conecte la conversación, los datos y la ejecución real. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

Unicornio con IA La idea de construir una empresa tecnológica valuada en más de mil millones de dólares parecía reservada para ejércitos de ingenieros, oficinas gigantes y rondas infinitas de inversión. Pero la inteligencia artificial está cambiando esa lógica y ya no suena descabellado imaginar un nuevo unicornio operado prácticamente por una sola persona. La idea ha sido impulsada por figuras como Sam Altman, quien afirmó que probablemente veremos “empresas de una sola persona valuadas en mil millones de dólares” gracias a la IA generativa. También inversionistas como Naval Ravikant han defendido durante años que la tecnología amplifica el poder individual y permite que pequeñas estructuras compitan con corporaciones completas. Un agente de IA no es solo un chatbot. Es un sistema capaz de ejecutar tareas completas: programar, responder clientes, analizar datos, generar campañas de marketing, administrar infraestructura y hasta coordinar otros agentes. En la práctica, funcionan como empleados digitales especializados que trabajan 24 horas al día. Eso altera una de las reglas históricas del negocio tecnológico: para crecer había que contratar más gente. Ahora, un fundador puede apoyarse en una red de agentes que multiplica su capacidad operativa sin aumentar la estructura humana. Ya existen señales claras de este cambio. Empresas de software con equipos mínimos generan millones de dólares anuales gracias a la automatización. Herramientas como OpenAI, Anthropic y GitHub permiten que una sola persona programe, diseñe, documente y despliegue productos a velocidades impensables hace cinco años. También empiezan a aparecer compañías construidas casi por completo por fundadores individuales. Un ejemplo es Photo AI, creada por el emprendedor Pieter Levels. Otro caso es Nomad List, también desarrollada prácticamente por una sola persona. En el ecosistema de software independiente aparecen más ejemplos. Muchos desarrolladores crean productos SaaS con ingresos recurrentes de millones de dólares usando asistentes de programación, sistemas automáticos de soporte y marketing basado en IA. Plataformas como Shopify o Stripe ya habían reducido la necesidad de infraestructura. La IA ahora reduce incluso la necesidad de equipos completos. Imaginemos el siguiente paso. Una persona crea una plataforma de software. Un agente escribe código, otro monitorea errores, otro responde soporte técnico y otro optimiza publicidad en tiempo real. El fundador toma decisiones estratégicas mientras la operación diaria corre casi sola. Si el producto encuentra mercado, la empresa puede escalar rápidamente sin la fricción típica del crecimiento tradicional. Las startups suelen morir por costos operativos altos antes de alcanzar rentabilidad. Una compañía manejada principalmente por IA reduce salarios, oficinas y capas administrativas. Eso permite crecer con menos capital y mantener márgenes mucho más altos. Los inversionistas ya empiezan a mirar este modelo con interés porque promete algo raro en tecnología: eficiencia extrema. Pero convertir eso en un unicornio real todavía enfrenta obstáculos importantes. El primero es la confianza. Muchas empresas dependen de relaciones humanas para vender, negociar o cerrar alianzas. Los clientes todavía quieren saber que detrás del producto hay personas responsables. La IA puede automatizar mucho, pero la reputación sigue siendo profundamente humana. El segundo problema es la complejidad. Coordinar decenas de agentes autónomos no es tan simple como parece. Los errores se multiplican rápido cuando los sistemas toman decisiones en cadena. Una mala automatización en soporte, seguridad o finanzas puede destruir credibilidad en horas. Aun así, la tendencia parece inevitable. Cada avance en IA reduce la necesidad de mano de obra para tareas digitales. Probablemente, el primer unicornio de una sola persona no tendrá miles de empleados ni oficinas gigantes. Será una empresa silenciosa, automatizada y altamente rentable. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

Agentes de IA Imagine llegar a la oficina y descubrir que durante la noche alguien revisó los correos pendientes, analizó varias propuestas comerciales, detectó riesgos contractuales y preparó un informe para la reunión de directorio. No fue un empleado trabajando horas extras. Fue un equipo de agentes autónomos de inteligencia artificial (IAA). Esta escena todavía parece futurista, pero anticipa una transformación que muchas organizaciones no están viendo. Los agentes autónomos de IA no solo automatizarán tareas: comenzarán a ocupar funciones dentro de los procesos empresariales. Y eso cambiará el organigrama. Durante décadas, las empresas organizaron el trabajo agrupando personas en departamentos: Finanzas calcula, Jurídica revisa, Comercial negocia y Gerencia decide. La coordinación ocurre mediante correos, reuniones, formularios y documentos que circulan de un escritorio a otro. Ahora comienza a surgir otra posibilidad. Un agente autónomo de IA puede investigar los antecedentes de un cliente; otro, analizar costos; un tercero, identificar riesgos legales; y un coordinador digital integrar los resultados para presentarlos al responsable humano. No hablamos de reemplazar automáticamente a todo un departamento. Hablamos de construir una nueva división del trabajo en la que personas y agentes colaborarán dentro del mismo proceso. Pero existe una trampa. Muchas organizaciones están colocando inteligencia artificial sobre procedimientos mal diseñados: autorizaciones duplicadas, bases de datos incompletas, formularios innecesarios y responsabilidades que nadie termina de asumir. La tecnología no eliminará ese desorden. Lo ejecutará más rápido. Por eso, incorporar agentes exige algo más complejo que contratar una plataforma. Obliga a decidir qué función tendrá cada uno, qué información podrá recordar, qué sistemas podrá utilizar y hasta dónde podrá actuar sin autorización. También obliga a responder una pregunta que suele evitarse: si un agente se equivoca, ¿quién será responsable? La empresa no podrá justificarse diciendo que “lo decidió la inteligencia artificial”. Toda acción sensible —un pago, un contrato, una contratación o una decisión sobre un cliente— deberá conservar permisos, registros y responsables humanos claramente identificados. El cambio también llegará a los trabajadores. Muchos dejarán de ejecutar tareas repetitivas y comenzarán a supervisar procesos digitales. Saber dirigir agentes, evaluar sus resultados y corregir sus errores será una competencia profesional tan importante como hoy lo es utilizar una computadora. Algunos puestos desaparecerán. Otros se transformarán. Y aparecerán funciones que todavía no figuran en ningún manual de cargos. El organigrama del futuro, por tanto, no estará compuesto solamente por gerencias, departamentos y personas. También incluirá agentes autónomos de IA, niveles de autonomía y puntos de control humano. La ventaja no pertenecerá necesariamente a la empresa que use más inteligencia artificial o más agentes autónomos, sino a la que aprenda a combinar mejor el criterio humano con la capacidad de ejecución digital. Porque el verdadero desafío no será contratar agentes autónomos que nunca duermen. Será evitar que las organizaciones dejen de pensar cuando comiencen a utilizarlos. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

Blockchain, criptoactivos y el mito del anonimato perfecto Blockchain ¿Quién elegiría un libro contable público, permanente e imposible de borrar para esconder dinero? Es la paradoja de la blockchain: nació rodeada por la sospecha de anonimato, pero registra cada movimiento de valor. Los criptoactivos sí son utilizados en actividades ilícitas, como el efectivo, las cuentas bancarias y las empresas de fachada. En una blockchain pública, el dinero deja huellas. La investigación del senador Leonardo Roca sobre una dirección encontrada, según el informe, en el celular de Fernando Cerimedo demuestra esa capacidad. Del 21 de febrero al 21 de agosto de 2026, la wallet recibió 21.551 USDT, envió 22.545 USDT y realizó 224 transacciones hacia 46 destinos. Su saldo es compatible con una billetera de paso o distribución. ¿Cómo fue posible reconstruirlo? Porque cada transferencia conserva origen, destino, monto, fecha y un identificador único. Fragmentar fondos, cambiar de wallet o utilizar puentes entre redes puede complicar el recorrido, pero no elimina el registro. Las herramientas de inteligencia blockchain combinan esos datos con información de exchanges, listas de sanciones, fuentes abiertas y registros obtenidos por autoridades. La palabra clave es pseudónimo, no anónimo. Una dirección no revela el nombre de su titular, pero su historial permanece expuesto. Cuando los fondos llegan a un exchange, una cuenta verificada, un dispositivo incautado u otro contacto identificable, la investigación puede vincular la actividad on-chain con una persona o entidad. La blockchain muestra el movimiento; la evidencia externa permite atribuirlo. Esa trazabilidad tiene consecuencias prácticas: permite localizar puntos de entrada y salida, solicitar datos a intermediarios regulados, congelar activos y reconstruir rutas financieras que el efectivo jamás registraría por sí solo. El desafío no es ver las operaciones, sino interpretarlas correctamente y convertirlas en evidencia legalmente válida ante un tribunal. Los reportes confirman dos verdades. Chainalysis estima que las direcciones ilícitas recibieron al menos USD 154.000 millones en 2025, un aumento de 162%, impulsado principalmente por entidades sancionadas. Sin embargo, representaron menos del 1% del volumen cripto atribuido. TRM Labs, con una metodología diferente, calculó USD 158.000 millones y una participación de 1,2% del volumen on-chain atribuido. No corresponde mezclar ambas cifras ni minimizar su gravedad. Las estimaciones aumentan cuando aparecen direcciones ilícitas. Pero los reportes coinciden en lo esencial: el delito cripto existe y creció en términos absolutos, aunque continúa siendo una fracción minoritaria del ecosistema. Sostener que los activos digitales sirven principalmente para delinquir sería tan impreciso como afirmar que los bancos existen para lavar dinero. El caso Cerimedo también muestra el límite de la tecnología. La blockchain puede probar cuánto recibió y envió una dirección, pero no determina quién controlaba las claves privadas, cuál era el origen de los fondos o si cada transferencia era ilícita. Encontrar una dirección anotada en un teléfono es un indicio relevante; no demuestra automáticamente titularidad, control ni responsabilidad penal. Tampoco es correcto afirmar que esa wallet movió USD 132,82 millones. Según la investigación, ese volumen corresponde a otra dirección situada varios saltos después. Una conexión dentro del grafo no convierte el dinero de una contraparte en patrimonio propio. Además, sumar entradas y salidas puede contar dos veces los mismos fondos. Movimiento no significa ingreso, riqueza ni beneficio. Existen obstáculos: mixers, monedas orientadas a privacidad, puentes entre redes y operaciones internas de exchanges. Dificultan el seguimiento, pero no eliminan la posibilidad de investigar. Se necesitan especialistas, herramientas forenses, cooperación internacional, información KYC y una cadena de custodia rigurosa. Un gráfico de wallets puede generar una hipótesis; una acusación exige metodología reproducible, identificación verificable y evidencia capaz de resistir el control judicial. Bolivia necesita unidades especializadas, fiscales y peritos capacitados, acceso a plataformas de análisis on-chain, protocolos para preservar evidencia digital y cooperación con proveedores de servicios de activos virtuales. Prohibir no borra las transacciones: solo vuelve ciegas a las instituciones. La gran paradoja es que una tecnología acusada de ocultar el dinero puede convertirse en uno de los instrumentos más poderosos para seguirlo. Pero debemos usarla con rigor: ni para encubrir operaciones sospechosas ni para fabricar culpables a partir de conexiones remotas. La blockchain no sentencia. La blockchain recuerda. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

La crisis energética que Bolivia todavía no está mirando ¿Qué ocurrirá cuando Bolivia no solo tenga que importar diésel y gasolina, sino también el gas con el que hoy genera buena parte de su electricidad? Actualmente estamos discutiendo cuánto debe costar el diésel mientras debajo de nuestros pies se está produciendo un cambio mucho más profundo. Las reservas probadas de gas cayeron a 3,7 TCF y la producción cayo a la mitad de lo que producíamos en 2014. La propia YPFB advierte que, sin nuevas inversiones y descubrimientos, tendremos restricciones de abastecimiento en los próximos años. El problema ya no es solamente fiscal. Es energético. Gonzalo Chávez en un reciente artículo plantea que eliminar una subvención fiscalmente insostenible no significa abandonar al consumidor a la volatilidad internacional. Propone construir un amortiguador: bandas de precios, fondos de estabilización y, especialmente, un token energético que permita transformar una subvención generalizada en una ayuda focalizada, limitada y transparente. Ahí la tecnología puede hacer una diferencia enorme. Hace algunos meses propuse utilizar blockchain, IoT y contratos inteligentes para seguir cada litro de combustible desde su importación hasta el surtidor. La lógica era sencilla: si el Estado subvenciona un producto escaso, debemos saber quién lo recibe, cuánto recibe, dónde termina y si realmente llega al beneficiario. Ambas propuestas son complementarias. Imaginemos una Cuenta Energética Digital vinculada mediante nuestra ciudadanía digital o cualquier otro KYC confiable a una identidad, actividad económica o vehículo correctamente identificado. El Estado deja de subvencionar indiscriminadamente el litro y asigna tokens energéticos a quienes decide proteger: transporte público, pequeños productores, sectores vulnerables o actividades estratégicas. Blockchain registra la asignación y utilización del beneficio; KYC identifica al beneficiario; IoT verifica físicamente volúmenes y movimientos; contratos inteligentes aplican automáticamente límites y condiciones. No tokenizamos el combustible: tokenizamos el derecho al beneficio. Esto permite algo fundamental: que el precio pueda aproximarse progresivamente a su costo económico sin provocar un shock social indiscriminado. Pero debemos pensar más allá del surtidor. Bolivia mantiene una alta dependencia de generación termoeléctrica a gas. Ese gas también está implícitamente subvencionado: estudios recientes sitúan su precio para termoeléctricas e industrias alrededor de US$1,30/MMBTU frente a un valor económico doméstico estimado de US$6,05. Si algún día debemos importar gas, referencias internacionales recientes han llegado a US$14–18/MMBTU. Ahí aparece la verdadera bomba de tiempo. Hoy el gas barato ayuda a sostener electricidad barata. Cuando ese gas escasee, tendremos tres opciones: subir tarifas, aumentar nuevamente las subvenciones o importar energía cara con dólares que no tenemos. Por eso el token energético no debería limitarse a gasolina y diésel. Puede convertirse en la infraestructura digital de una nueva política energética: subsidios focalizados para combustibles, electricidad, transporte y gas, con límites transparentes y trazabilidad completa. Pero tecnología sin política energética es solamente tecnología. En el corto plazo, necesitamos estabilizar precios mediante bandas, focalizar subsidios mediante identidad digital y tokens, y transparentar toda la cadena con blockchain e IoT. En el mediano plazo, necesitamos inversión urgente en exploración de gas, renovables, almacenamiento, biocombustibles y electrificación del transporte de mayor consumo. Y en el largo plazo, debemos cambiar completamente la lógica: dejar de subvencionar indefinidamente la energía y subvencionar temporalmente a las personas que realmente necesitan protección mientras transformamos nuestra matriz energética. Pero no hay tiempo que perder, y en vez de seguir discutiendo quién y cómo pagamos el próximo cargamento de diésel, deberíamos estar diseñando una política energética para el funcionamiento del país cuando el gas barato deje de existir. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

Llamémosla doña Teodora. No existe, pero se parece a miles de vecinas del Distrito 9 de Cochabamba. Su casa no tiene conexión a la red y compra el agua por turriles de 200 litros, a unos 14 bolivianos cada uno. La semana pasada escuchó que podía costar 25 o 35. Nadie le explicó el Decreto Supremo 5716. Solo supo que el diésel había subido y que el camión que trae su agua funciona con diésel. Hace quince años escribí en estas mismas páginas una columna titulada "Ser pobre es muy caro". Decía entonces que "el agua para los pobres cuesta entre tres a cinco veces más" que, en las zonas con acceso directo a los servicios básicos, y que ser pobre es muy caro "en lo individual, en lo familiar, en lo colectivo y finalmente como Estado". Hace poco, conversando con Javier Gil, volví sobre esa frase. Lamentablemente, sigue vigente. Hagamos la cuenta. Según el Gerente de SEMAPA vende a los cisterneros 10.000 litros por 18 bolivianos; alguna versión de prensa menciona 25. Es decir, entre 1,8 y 2,5 bolivianos por metro cúbico. Un turril a 14 bolivianos equivale a 70 bolivianos por metro cúbico; a 35, llega a 175. El mismo metro cúbico multiplica su precio entre 28 y casi 100 veces en el trayecto entre la toma y el patio de doña Teodora. El agua es barata. Lo caro es la distancia, el diésel y la informalidad. Hace dos semanas, en "De la subvención al token energético", advertí que el problema ya no era solamente fiscal, sino energético, y que el precio debía aproximarse a su costo económico "sin provocar un shock social indiscriminado". El 18 de septiembre el diésel pasó de 9,80 a 17,95 bolivianos por litro: 83% en un día. El shock no se quedó en el surtidor. Llegó al turril. Esa es la paradoja: una subvención generalizada, que beneficiaba más a quien más consumía, al retirarse golpea primero a quien menos tiene. Hay que reconocer la reacción. Semapa habilitó cuatro puntos de carguío en los distritos 8 y 9 para acortar recorridos, y la AAPS, Misicuni y el sindicato de cisternas Manantial Cordillera acordaron una resolución regulatoria transitoria para ordenar la venta de agua en bloque. Es un buen primer paso: regular en lugar de prohibir. Pero abaratar la toma no garantiza que el ahorro llegue al turril. Entre la pipeta y el patio no hay medidores, registros ni precios públicos. Ahí la tecnología puede hacer una diferencia enorme, con las mismas herramientas que propuse para el combustible. Primero, cada cisterna registrada, con GPS y un caudalímetro que informe cuánto cargó, dónde y cuánto entregó. Segundo, un precio de referencia por turril publicado en una aplicación y por WhatsApp, para que cualquier vecino sepa si le cobran de más. Tercero, pagos digitales con QR, que dejan huella y eliminan discusiones. Cuarto, una Cuenta de Agua Digital: en lugar de subvencionar indiscriminadamente el litro de diésel, el Estado asigna a cada familia sin red, identificada mediante ciudadanía digital, un volumen básico mensual a precio protegido, canjeable solo con cisterneros registrados. No subvencionamos el turril: garantizamos el derecho al agua. Y esos datos nos dirán lo que hoy apenas intuimos: dónde está la demanda, cuánto paga realmente y dónde conviene tender primero la tubería. Porque la cisterna es un parche; la red es la solución. En 2011 escribí que "las políticas asistenciales son importantes por un tiempo, pero no son suficientes para romper con este círculo vicioso". Quince años después lo diría así: el Estado debe dejar de subvencionar productos y empezar a proteger personas, con identidad digital, trazabilidad y metas de cobertura medibles. Doña Teodora no necesita entender de tokens ni de blockchain. Necesita saber que su próximo turril costará lo justo y que algún día dejará de necesitarlo. Ser pobre sigue siendo muy caro. Lo imperdonable sería que siga siendo invisible. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

Los cargos concluyen. La responsabilidad de rendir cuentas permanece. El 3 de octubre de 2026 concluyó mi mandato como consejero de Administración de COMTECO R.L. Hoy presento mi Informe Final de Gestión 2022–2026, que recoge las decisiones, los resultados, las dificultades y las propuestas de una etapa especialmente compleja para nuestra Cooperativa. Lo pongo a disposición de los asociados, trabajadores y ciudadanía porque considero que una gestión debe evaluarse con información: qué recibimos, qué hicimos, qué logramos y qué quedó pendiente. El punto de partida: una institución que necesitaba cambiar Cuando asumimos nuestras funciones, COMTECO enfrentaba pérdidas recurrentes, elevados costos operativos, endeudamiento y un modelo de negocio sometido a la caída de sus servicios tradicionales. Impulsamos medidas de reorganización, reducción de costos, renegociación de contratos y recuperación comercial. También promovimos un cambio de enfoque: poner al asociado y al cliente en el centro de las decisiones. El informe explica la reducción de la pérdida de 2022 frente a 2021 y el efecto del cambio de política contable sobre la participación en Nuevatel. También recoge las medidas operativas adoptadas para disminuir gastos y aprovechar mejor las capacidades de nuestros trabajadores y nuestra infraestructura. La prioridad: sostener el servicio en medio de la crisis La gestión estuvo atravesada por conflictos institucionales, procesos judiciales, bloqueos y retenciones de cuentas que restringieron severamente la liquidez. En esas circunstancias, preservar la continuidad del servicio, defender el patrimonio y atender las obligaciones laborales exigió decisiones bajo presión, negociaciones y una coordinación permanente con los equipos de la Cooperativa. El reconocimiento a los trabajadores es indispensable. Fueron ellos quienes mantuvieron las redes, atendieron a los usuarios y sostuvieron la operación en condiciones difíciles. La continuidad del servicio fue un resultado colectivo. Lo pendiente también forma parte de la rendición de cuentas Al cierre del mandato, COMTECO seguía enfrentando una crisis financiera y obligaciones impagas. Reconocerlo es parte de una rendición de cuentas responsable. El documento detalla medidas de liquidez, decisiones sobre equipamiento e infraestructura y propuestas de modernización. También identifica iniciativas cuya ejecución depende de formalización, financiamiento, acuerdos o decisiones posteriores. El futuro: convertir la infraestructura en oportunidades Dejo planteada una ruta de transformación: aprovechar mejor la fibra óptica, desarrollar servicios mayoristas, generar nuevos ingresos y avanzar de una empresa de telecomunicaciones hacia una empresa de tecnología y servicios digitales. Esta visión exige disciplina financiera, gobierno corporativo y capacidad de ejecución. Las alternativas de transformación incluidas en el informe son propuestas para su evaluación y debate. Agradezco a los asociados por su confianza, a los trabajadores por su esfuerzo y a quienes acompañaron esta responsabilidad con aportes y críticas constructivas. Te invito a leer el informe completo que acompaña esta publicación. COMTECO es más grande que cualquier persona, cargo o gestión. Su futuro merece decisiones a la altura de Cochabamba.

Siempre he sostenido que el mayor activo de una empresa son sus clientes, pero lamentablemente, en la provisión de servicios públicos monopólicos u oligopólicos, suele ser el recurso menos cuidado. Por eso parece extraño pensar que un banco venda gigas y líneas telefónicas, mientras una TelCo ofrece pagos, créditos y transferencias. Hasta hace poco, los bancos cuidaban el dinero y las TelCos transportaban llamadas, video y datos. Cada uno conocía su negocio y defendía su territorio. Pero ese mundo ordenado desapareció. Santander acaba de incorporar a su aplicación una eSIM con planes de datos para más de 160 países. N26 ofrece en España una línea móvil sobre la red 5G de Orange: datos, llamadas y mensajes ilimitados, portabilidad y activación desde la aplicación bancaria. Nubank creó NuCel en Brasil y superó el millón de clientes en apenas año y medio. No estamos frente a una simple diversificación comercial. Estamos frente a una disputa más profunda: quién controla la relación digital cotidiana con el cliente a través de un teléfono móvil. La empresa que logra que abramos su aplicación a diario puede vendernos casi cualquier servicio: pagos, conectividad, seguros, crédito, inversiones, entretenimiento o seguridad digital. El producto dejó de ser el centro. El centro es el cliente, sus datos y la frecuencia de contacto. Nubank entendió esta lógica sin construir antenas ni desplegar una red propia. Se convirtió en operador móvil virtual utilizando infraestructura de Claro. Nubank aporta la marca, los clientes, la experiencia digital y los pagos; Claro, la red. El resultado es una oferta que integra conectividad y servicios financieros en una misma experiencia. El caso más revelador viene de Sudáfrica. Capitec creó Capitec Connect y tiene 1,5 millones de usuarios móviles activos. Sus servicios de valor agregado y conectividad generaron 6.100 millones de rands y crecieron 38% en el último ejercicio. El segmento FinTech, que incluye su OMV, aporta el 26% de las utilidades del grupo. La telefonía dejó de ser solamente una herramienta de fidelización. Comienza a convertirse en un negocio rentable dentro del ecosistema financiero. Y las TelCos africanas muestran el camino inverso. M-Pesa ya representa cerca del 46% de los ingresos por servicios de Safaricom en Kenia. MTN MoMo cerró 2025 con 69,5 millones de usuarios activos y más de 500.000 millones de dólares transaccionados. Airtel Money supera los 54 millones de clientes y prepara su salida a la Bolsa de Londres con una valoración cercana a los 10.000 millones de dólares. No triunfaron porque decidieron “convertirse en bancos”. Triunfaron porque resolvieron problemas concretos: millones tenían teléfono móvil, pero no una forma sencilla, accesible y segura de mover su dinero. La tecnología fue el vehículo; la necesidad del cliente, el verdadero negocio. Una empresa financiera nacida dentro de una TelCo puede terminar valiendo tanto como muchas compañías de telecomunicaciones. Pero también existen fracasos. Orange Money fue extraordinariamente exitoso en África, mientras Orange Bank terminó cerrando en Francia y España. Tener millones de clientes no garantiza construir un nuevo negocio rentable. Si la propuesta no resuelve un problema mejor que los actores existentes, la diversificación solamente multiplica estructuras, costos y pérdidas. La frontera seguirá moviéndose. SpaceX inquieta a los grandes operadores estadounidenses con su intención de convertir Starlink en un verdadero servicio móvil, respaldado por miles de millones de dólares invertidos en espectro. La tecnología satelital empieza a borrar otra frontera que parecía intocable: la que separaba a las redes terrestres de la conectividad desde el espacio. La próxima amenaza para una TelCo puede venir de un banco, una FinTech, un supermercado o incluso una empresa espacial. En la economía digital las fronteras entre industrias están desapareciendo, pero no se trata de sumar productos por moda. Se trata de construir un ecosistema que haga más valiosa y difícil de reemplazar la relación con cada cliente. Porque quien controla la relación termina controlando el negocio. Los demás corren el riesgo de convertirse en simples proveedores de infraestructura. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.

FinTech y la burocracia de ser legal Valeria estudió ingeniería de sistemas y creó una aplicación capaz de facilitar los pagos de miles de pequeños comercios bolivianos. Presentó el prototipo en el VCILAT, convenció a dos inversionistas ángeles y está lista para comenzar. O eso cree. Antes de conseguir su primer cliente, el Estado ya le exige una colección de matrículas, códigos, certificados, credenciales y licencias. La paradoja es brutal: Bolivia quiere una economía digital, pero obliga a construirla con una burocracia analógica. Valeria abre su computadora pensando que una empresa tecnológica podrá nacer por internet, pero pronto se tropieza con la realidad: notaría, plataformas, formularios y oficinas públicas. Cada institución le pide información que ya entregó a otra, la registra otra vez y le asigna un número nuevo. No hay ventanilla única. Hay un laberinto con logotipos oficiales. Bolivia tampoco tiene una licencia única ni un registro específico para empresas FinTech. Y está bien que no todas sean tratadas igual: una desarrolladora de software financiero no representa el mismo riesgo que una billetera móvil, una plataforma de crédito, una pasarela de pagos o un proveedor de activos virtuales. El problema no es distinguirlas; es que nadie explica con claridad la ruta completa. No existe una cifra oficial única sobre cuántos trámites hacen falta. Sin embargo, al revisar las exigencias de SEPREC, Impuestos Nacionales, municipios, Ministerio de Trabajo, Caja de Salud, Gestora Pública, UIF, ASFI y Banco Central de Bolivia, la magnitud aparece sola. Una empresa tecnológica que no administra dinero ajeno debe afrontar al menos cinco pasos básicos: escritura pública, inscripción en SEPREC, NIT, licencia municipal y habilitaciones administrativas y tributarias. Si contrata personal, suma el Registro Obligatorio de Empleadores, la Caja de Salud y la Gestora Pública. Ya rondamos ocho trámites antes de hablar de innovación. El costo real no cabe en una tasa ni en un formulario: son semanas sin vender, capital inmovilizado y atención desviada del producto hacia la supervivencia administrativa. Para una startup, ese tiempo no es una molestia; puede ser la diferencia entre nacer o desaparecer. Si recibe, custodia, transfiere o administra dinero del público, el escenario cambia. Entra en el ámbito de la Ley 393 de Servicios Financieros y puede necesitar autorización y licencia de ASFI, registro ante la UIF y cumplimiento de las normas técnicas y operativas del sistema de pagos del Banco Central. Una FinTech de pagos puede sumar entre 10 y 12 trámites adicionales ante unas ocho instituciones, además de acumular siete a nueve identificadores distintos. Que nadie confunda la crítica. Regular es indispensable. Quien maneja dinero ajeno debe responder por su solvencia, seguridad, transparencia, prevención del lavado y protección del consumidor. Lo indefendible es la fragmentación: cada entidad vigila una pieza, ninguna acompaña el recorrido completo y sus sistemas no conversan. Digitalizamos formularios, pero dejamos intacta la burocracia. En el mejor de los casos solo cambiamos el documento físico por uno digital. Bolivia necesita un expediente digital único, datos interoperables, clasificación por riesgo y una ruta que diga desde el primer día qué se exige, cuánto cuesta y cuánto tarda. También necesita un sandbox regulatorio: un espacio donde las innovaciones puedan probarse bajo supervisión, con operaciones limitadas y controles proporcionales. Exigir a una startup experimental la misma estructura que a una entidad consolidada, cuando no representan el mismo riesgo, no protege al ciudadano: protege al trámite. Mientras pronunciamos discursos sobre inversión, empleo y modernización financiera, forzamos al emprendedor a gastar sus primeros meses descifrando los tramites eternos de un Estado ineficiente e ineficaz. Valeria quizá consiga sociabogados, contadores y paciencia. Otros se irán, operarán desde otro país o jamás intentarán formalizarse. La innovación no siempre muere por falta de talento o capital. En Bolivia, demasiadas veces muere esperando el siguiente sello, aunque ahora sea digital. Columna originalmente publicada en eju.tv, rimaypampa, público.bo, IN Noticias, La Razón, Asuntos Centrales, Economy y EnfoqueNews.