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La Inteligencia Artificial (IA) y la transformación digital son dos temas que están cada vez más presentes en nuestra vida diaria. La IA se refiere a la capacidad de las máquinas para simular la inteligencia humana, mientras que la transformación digital se refiere al proceso de adoptar tecnologías digitales para mejorar los procesos y servicios de una empresa. Ambas tienen un impacto significativo en la forma en que vivimos y trabajamos, y juntas pueden tener un impacto aún mayor. La IA se utiliza cada vez más en la transformación digital de las empresas. El aprendizaje automático, una rama de la IA, se utiliza para analizar grandes cantidades de datos y descubrir patrones que pueden ser utilizados para mejorar los procesos de negocio. Por ejemplo, una empresa de seguros puede utilizar el aprendizaje automático para analizar datos de siniestros y descubrir patrones que pueden ayudar a prevenir futuros accidentes. El procesamiento del lenguaje natural, otra rama de la IA, se utiliza para mejorar la interacción con los clientes. Las empresas pueden utilizar chatbots basados en IA para proporcionar servicio al cliente en línea, lo que permite a los clientes obtener respuestas rápidas y precisas a sus preguntas. Esto no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también libera a los empleados de tareas repetitivas para que puedan enfocarse en tareas de mayor valor. La IA también se utiliza para mejorar la toma de decisiones en las empresas. Los algoritmos de IA pueden analizar datos y proporcionar recomendaciones sobre cómo mejorar los procesos o incluso tomar decisiones automáticamente. Esto puede ayudar a las empresas a ser más eficientes y tomar decisiones más informadas. En resumen, la IA y la transformación digital son dos temas clave que están transformando la forma en que vivimos y trabajamos. La IA se utiliza cada vez más en la transformación digital de las empresas, ayudando a mejorar los procesos de negocio, la interacción con los clientes y la toma de decisiones. Estas tecnologías juntas proporcionan un gran potencial para mejorar la eficiencia y la competitividad de las empresas. La inteligencia artificial (IA) es una tecnología que tiene el potencial de transformar la manera en que las personas interactúan con el mundo y con las máquinas. Está cambiando la forma en que se realizan muchas tareas y está impulsando la transformación digital en muchos sectores, incluyendo la atención médica, la educación, el entretenimiento, la financiación y el comercio. Una de las principales ventajas de la IA es su capacidad para analizar grandes cantidades de datos y tomar decisiones basadas en esos datos de manera más rápida y precisa que las personas. Esto permite a las empresas y a otras organizaciones mejorar la eficiencia y reducir costos al automatizar tareas y procesos. Además, la IA también puede ser utilizada para mejorar la experiencia del usuario al personalizar productos y servicios de acuerdo con las preferencias y necesidades individuales. Otra área en la que la IA está teniendo un gran impacto es en la automatización de la producción. Las empresas están utilizando robots y otras tecnologías de IA para mejorar la eficiencia y reducir costos en la fabricación de productos. En resumen, la IA está teniendo un gran impacto en la transformación digital al proporcionar a las empresas y otras organizaciones una mayor eficiencia y capacidad de análisis, al tiempo que mejora la experiencia del usuario y la automatización de la producción. Aquí hay algunos otros aspectos de la IA y su impacto en la transformación digital: Análisis de datos: La IA permite a las empresas y otras organizaciones analizar grandes cantidades de datos en tiempo real y tomar decisiones basadas en esos datos de manera más rápida y precisa. Esto permite a las empresas mejorar la eficiencia y tomar decisiones más informadas. Personalización: La IA permite a las empresas personalizar productos y servicios de acuerdo con las preferencias y necesidades individuales de los consumidores. Por ejemplo, los sistemas de recomendación utilizan la IA para sugerir productos o servicios basados en el historial de compras y búsquedas de una persona. Automatización: La IA está siendo utilizada para automatizar tareas y procesos en muchos sectores, lo que permite a las empresas reducir costos y mejorar la eficiencia. Por ejemplo, muchas empresas están utilizando robots y otras tecnologías de IA para automatizar la producción de productos. Mejora de la productividad: La IA también puede ser utilizada para mejorar la productividad de las empresas al permitir que las personas se enfoquen en tareas de mayor valor añadido en lugar de en tareas repetitivas y tediosas. Cambio en los modelos de negocio: La IA está llevando a un cambio en los modelos de negocio en muchos sectores. Por ejemplo, muchas empresas están utilizando la IA para ofrecer servicios personalizados de manera más eficiente, lo que permite a las empresas expandirse a nuevos mercados y generar nuevas fuentes de ingresos. Impacto en el empleo: La IA está cambiando la forma en que se realizan muchas tareas, lo que puede tener un impacto en el empleo. Por un lado, la IA puede automatizar muchas tareas que anteriormente eran realizadas por personas, lo que puede llevar a la pérdida de empleos. Por otro lado, la IA también puede crear nuevos empleos en áreas como el desarrollo de tecnología y el análisis de datos. Ética y responsabilidad: Al utilizar la IA, es importante considerar cuestiones éticas y de responsabilidad, como la privacidad de los datos, la transparencia en el proceso de toma de decisiones y el impacto en el empleo y la sociedad en general. ¿Les sorprendería si les digo que todas las líneas de arriba han sido escritas con Inteligencia Artificial? Pues si, todo fue escrito con IA de ChatGPT… ¿¿¿Que les parece??? IMPRESIONANTE!!! ¿Se imaginan todo lo que se puede hacer con IA? El cielo es el límite. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 26 de enero de 2023.

Cuando una empresa decide encarar un proceso de transformación digital, no los define la cantidad de inversión en tecnología, sino la manera en cómo estas han liderado el cambio en la transformación digital. Y sus resultados dependen del nivel el nivel de maestría y agilidad que logran en la combinación de dos dimensiones: sus capacidades digitales (el “qué” de las tecnologías) y sus capacidades de liderazgo (el “cómo” de liderar el cambio). Cada dimensión es distinta y tiene su propio rol, y ninguna es autosuficiente en sí misma. Individualmente, cada una está asociada con diferentes tipos de indicadores financieros, y cada una por su cuenta, sólo ofrece ventajas parciales. Los 4 tipos de organizaciones en el proceso de transformación digital son las descritas en el siguiente gráfico. Los principiantes (Beginners) son organizaciones que están al inicio del “digital journey” y que cuentan con capacidades digitales básicas, y que, con el fin de lograr cierta certeza, muchas de ellas adoptan una estrategia de esperar y ver. Muchas de estas organizaciones creen que la oportunidad digital es sólo para algunas industrias, pero no para ellas. Otras carecen del liderazgo para hacer que la transformación suceda y por lo general, están por detrás de los competidores en cuanto a desempeño financiero. Si su organización es Principiante, debe iniciar con algunos experimentos para probar las “aguas digitales”, construir una visión de su futuro digital e iniciar a desarrollar las capacidades para hacerla realidad. A menudo, el mejor camino es empezar orgánicamente; es decir, con la capacidad que resulte más natural para su organización, y posteriormente, podrá moverse hacia estadios más retadores. Los amantes de la moda (Fashionistas, son organizaciones que están ansiosos por empezar a actuar de inmediato, y corren a adquirir cada nuevo artefacto o plataforma digital, y a pesar de estar al día con las últimas tendencias digitales, estas organizaciones carecen de la estrategia y el liderazgo para sacar el verdadero potencial de tales plataformas. Muchas de estas adquisiciones terminan en soluciones parciales, sin impacto efectivo real, o bien, totalmente olvidadas o relegadas por otra “nueva tendencia”, y por lo general, son organizaciones que gastan mucho en tecnología, pero con réditos bastante limitados. Muchas veces, estas organizaciones se percatan que tienen que dar marcha atrás, con la implementación de iniciativas que se tomaron por mero impulso. Si su organización es amante de la moda, debe iniciar por construir las capacidades de liderazgo y por crear sinergias entre los múltiples esfuerzos digitales, construir una visión unificada e invertir en gobernanza para coordinar entre los distintos silos. Es muy probable que estas organizaciones necesiten contratar un Chief Digital Officer (CDF), así como realizar algunas inversiones con miras hacia un programa digital unificado y coherente. Los conservadores (Conservatives, son organizaciones con importantes niveles de liderazgo a lo interno, pero que su extrema cautela y prudencia, los limita en sus capacidades digitale y no les atrae el experimentar con tecnología, siendo lo opuesto a los amantes de la moda (fashionistas). Tratan de asegurarse que cada nueva inversión en plataformas digitales esté respaldada por cuidadosas consideraciones previas, que involucran la aprobación en múltiples niveles, así como un panorama claro en cuanto a rentabilidad financiera. Los líderes de este tipo de organizaciones evitan a toda costa que los errores en tecnología, les quiten tiempo valioso que pudieron haber utilizado en otras áreas. La gobernanza de este tipo de organizaciones se basa más en el control, las reglas y la búsqueda de la certidumbre, que en los deseos de progreso y sofisticación digital. Esta búsqueda de certidumbre hace que el top management en estas organizaciones se mantenga fijo por muchos años. Si su organización es conservadora, debe tomar ventaja de sus fortalezas en liderazgo, con el fin de construir nuevas y más sofisticadas capacidades digitales y motivar a los empleados y ejecutivos a través de actividades tales como, encuentros orientados a la innovación, charlas tipo TED organizadas e impartidas a lo interno de la organización por los mismos empleados y ejecutivos, hackathons, u otros retos de design thinking multidisciplinarios e interdepartamentales. Los maestros digitales (Digital Masters) son organizaciones que ya han superado las dificultades y retos que actualmente tienen sus competidores en el proceso de transformación digital, y que saben dónde y cómo invertir, y sus líderes están comprometidos a guiar a la organización de manera decidida en el futuro digital. Estas organizaciones ya están explotando su ventaja digital, lo cual les permite construir una ventaja competitiva superior en sus industrias. ¿Qué es aquello que sí han entendido los Maestros Digitales? El nivel de inversión en tecnología es importante, pero hasta cierto punto. La clave está en cómo utilizar tales inversiones para transformar su organización (principalmente su cultura). Lo que los Maestros Digitales entienden en cuanto a capacidades digitales, dónde y cómo invertir en las muchas -pero también confusas- oportunidades del mundo digital. La razón de la inversión debe estar enmarcada dentro de la estrategia. El motivo e impacto de la inversión dentro de la estrategia, es mucho más importante que el tamaño de la inversión. La tecnología es un medio para cambiar la forma en que se opera y compite. (Esto incluye el modelo de negocio, las operaciones internas, y una relación cada vez más personalizada con un cliente cada vez más complejo) Tecnologías como social media, apps, analytics y business intelligence, no representan metas en sí mismas, ni tampoco señales vacías y desconectadas lanzadas al interior y exterior de la organización. Lo que la tecnología ofrece son herramientas, cada vez más sofisticadas, para estar cada vez más cerca del cliente, empoderar a los ejecutivos y empleados en la toma decisiones, y transformar todos los procesos del negocio. Además de la estrategia y el apoyo en tecnologías cada vez más sofisticadas, se necesita algo que va mucho más allá, y ese algo es el liderazgo. El compromiso con el liderazgo es lo que realmente potencia que la tecnología sea el transformador del negocio (no es una frase vacía o de eslogan). Hay poca evidencia de liderazgos bottom-up que hayan transformado por completo una organización. Esto es particularmente cierto en épocas de alta incertidumbre y complejidad. Por el contrario, una transformación organizacional completa requiere un liderazgo top-down fuerte, que establezca una dirección, construya momentum, y se asegure que la organización se alinee ante una visión. Liderazgo top-down no significa una gobernanza dictatorial (pero sí clara y fuerte). No significa un control absoluto de todas las partes de la organización. Tampoco significa tener un plan detallado -con muchísimos puntos escritos en piedra- de la transformación de principio a fin (esto sería prácticamente imposible en momentos en que la complejidad obliga a las organizaciones a ser ágiles y a adaptarse rápidamente). Los líderes crean una visión clara y amplia del futuro, establecen algunos principios fundamentales, pero también involucran a los empleados a ser parte de la construcción y evolución de esa visión a través del tiempo. Los líderes se mantienen involucrados durante la transformación, son la cara visible, manejan la narrativa, son la representación y ejemplo de los nuevos valores y dinámicas, y se encargan de realizar las acciones necesarias para implementar esa transformación. La verdadera ventaja viene de poder acoplar y armonizar las diferentes actividades digitales de la organización. Esto sólo ocurre si todos están en la misma página. Los maestros digitales: a) facilitan las formas y dinámicas para la construcción, entendimiento, asimilación y socialización de visiones radicales acerca del futuro de la organización, b) involucran a sus empleados en esta meta; y c) establecen lazos fuertes entre los técnicos, los ejecutivos, la alta gerencia, y el consejo directivo. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 24 de noviembre de 2022.

Si bien la transformación digital se apoya en la tecnología para mejorar la experiencia del cliente o el usuario, la principal transformación es el cambio cultural de las personas y las organizaciones. Es decir, a través de un proceso que se inicia con la incorporación masiva de tecnologías digitales, se transforma la vida de las personas y las organizaciones, en beneficio de ellas y de su entorno. Para lograr la transformación digital se requiere un sinfín de conversaciones al interior de cada organización, para repensar varias de las dimensiones críticas del negocio y la organización: su propósito estratégico, la estrategia, el modelo de negocio (su propuesta de valor), la infraestructura social (la cultura organizativa), la infraestructura tecnológica, los procesos operativos, y los más importante la experiencia del cliente o el usuario. Para esto se requiere un nuevo tipo de liderazgo, uno que escuche lo que los nuevos consumidores quieren, y que sea capaz de atender esos requerimientos, pensando en sus sentimientos y emociones, además que entienda que se enfrenta a un nuevo tipo de consumidor más y mejor informado, y que son la principal referencia de venta de los bienes y servicios ofertados. En una startup, este tipo de liderazgo es casi natural, de hecho tiene que venir en el ADN de la startup ofrecer un modelo de negocio disruptivo para atender esas necesidades del mercado o para crear un nuevo mercado donde no existía. En cambio, en una empresa constituida, el líder tiene que ser capaz de dirigir la operación cotidiana de la empresa y el nuevo rumbo que se pretende tomar. Esto puede realizarse de dos maneras: la primera es crear una nueva empresa o unidad, encargada del nuevo modelo de negocio que se busca implementar ó la otra es, a través de un sistema operativo dual, en la cual coexistan la estructura organización actual y una red de voluntarios de diferentes áreas y jerarquías que estén entusiasmados con la transformación. Actualmente existe un desajuste creciente en la mayoría de las organizaciones, entre cómo están siendo y como deberían estar lideradas. El MIT realizo una encuesta a 4,394 líderes mundiales de más de 120 países, realizado 27 entrevistas a ejecutivos y sus resultados fueron presentados en un informe elaborado por D. Ready, C. Cohen, D. Kiron, y B. Pring, en el “El nuevo manual de liderazgo para la era digital” publicado por el MIT Sloan Management Review en enero de 2020. En este estudio, se preguntó si los lideres ¿están realmente preparados para la economía digital?, y la respuesta fue NO, no están tan preparados como ellos creen. Y se identificó tres aspectos fundamentales: primero una deficiencia en las destrezas digitales unida a una mentalidad anticuada, segundo una serie de puntos ciegos o barreras mentales que les impiden ver un camino claro hacia adelante y tercero las múltiples tensiones incrustadas que minan la ejecución estratégica. En resumen, solo 1 de cada 10 tienen lideres cuentas con habilidades digitales, 1 de cada 10 lideres cuentan con la mentalidad adecuada para el cambio y 1 de cada 10 organizaciones esta lista para encarar la economía digital, y lo peor, es que mientras 8 de cada 10 de los encuestados creen que se necesitan lideres con destrezas digitales, pero solo 4 de cada 10 organizaciones están haciendo algo para lograrlo. Además los lideres tienen que enfrentarse a cuatro puntos que nublan la perspectiva (puntos ciegos o barreras mentales) para liderar la transformación digital: a) estratégicos; cuando los líderes no logran captar los cambios revolucionarios que hacen cambiar los modelos de negocios en sus industrias, b) culturales; cuando los valores organizacionales están tan arraigados que las mejoras se convierten en una afrenta para las normas apreciadas, c) capital humano; cuando las políticas y prácticas de talento de una empresa refuerzan las prácticas anticuadas de contratación y promoción, y d) personal; cuando los líderes se rodean deliberadamente o por defecto de colegas que refuerzan y permiten el pensamiento del viejo mundo (homofilia). Para lidiar con todo esto necesitamos lideres que adopten cuando menos estas cuatro mentalidades: de productores, de inversores, de conectores y de exploradores. Los productores están obsesionados con los clientes, son expertos en tecnología digital, toman decisiones disciplinadas y sobresalen en la ejecución. Los inversores persiguen un propósito más elevado, operan de manera sostenible, benefician a la comunidad y desarrollan continuamente. Los conectores crean asociaciones de confianza, establecen relaciones, desarrollan redes y crean un sentido de pertenencia. Y los exploradores son incurablemente curiosos, operan al borde del caos, prueban, intentan, aprenden, repiten y buscan una amplia aportación. Como verán la transformación digital es una transformación de personas, de ellas mismas, de ellas en sus relaciones personales, de ellas en sus relaciones al interior de su empresa, y fundamentalmente de ellas en sus relaciones con los nuevos consumidores, y la tecnología es solo una herramienta.

El otro día, cuando estaba dando una charla en una universidad, me preguntaron si es mejor que la prestación de los servicios públicos; la mayoría de carácter monopólico ó oligopólico, estén a cargo de una empresa estatal o una empresa privada. Desde que tengo (algo) de uso de razón, la discusión entre los que defienden el socialismo y los que defienden el capitalismo, se centra en si el Estado debe tener control total de la economía o dejar a las fuerzas del mercado que regulen su funcionamiento; es decir, las empresas estatales (públicas) deben promover el desarrollo económico (protegidas por el estado y en muchos casos subsidiadas) o las empresas privadas deben competir por el mercado. Nunca he creído en absolutos y mucho menos ahora que creo que entre el negro y el blanco, existen muchos tonos de grises. Por eso no estoy a favor de inclinar la balanza a ningún lado. Por ende, creo firmemente que ni las empresas estatales (públicas) son ineficientes y corruptas, ni las empresas privadas son eficientes y transparentes por sí mismas. Depende del sector de la economía en la cual participen y de las reglas del juego (que imponga el Estado). Durante la Asamblea Constituyente plantee la implementación de un modelo económico diferenciado, tanto sectorialmente, como territorialmente. Parto de la hipótesis que la homogenización en la aplicación de un modelo económico conduce al fracaso, porque no es posible aplicar el mismo modelo económico a dos sectores diferentes de la economía o dos regiones diferentes de un país. Esto obliga a flexibilidad del Estado para tener reglas del juego diferenciada por sector y por región. Ahí es que, para mí, la autonomía completaba el círculo del modelo económico planteado, porque con un modelo político (también) diferenciado, uno puede promover normas de acuerdo con sus características regionales, capacidades institucionales y condiciones propias. Mientras que, en un modelo político centralista, se busca homogenizar la aplicación de un modelo económico. Existen sectores que por la magnitud de las inversiones necesarias se constituyen en monopólicos, en estos; en especial la de los servicios públicos, es necesario una fuerte presencia del Estado, ya sea a través de empresas estatales (públicas) o una fuerte regulación que proteja a los clientes, usuarios o beneficiarios de tales servicios. El problema de los sectores monopólicos es que normalmente los usuarios son los mas afectados debido a la naturaleza pasiva que adoptan las empresas (ya sean estatales o privadas), al no tener competencia creen que pueden brindar un servicio bajo “sus” condiciones y no de acuerdo con las necesidades de la población. Otro de los problemas es, que la remuneración de los empleados en las empresas estatales normalmente es más baja que en las empresas privadas. Y no tienen “incentivos” para mejorar su producción o la prestación de los servicios públicos, de cualquier manera, a fin de mes recibirán su salario, independientemente de sus esfuerzos o su rendimiento. Su remuneración depende más de las políticas salariales de todo el sector público, sin importar el sector de la economía en el que participan, y no de su productividad o competitividad. En cambio, en una empresa privada, sus remuneraciones están asociadas (directa o indirectamente) a los resultados de la empresa y del sector. Una empresa privada se crea, porque ve una oportunidad en un sector de la economía de generar ganancias que beneficien a sus inversionistas. Una empresa estatal se crea porque debe resolver una necesidad social a partir de una política pública (planificada o no). De ahí que se generan distorsiones, pues mientras las empresas privadas buscan incansablemente la eficiencia, eficacia y economía, las empresas estatales pueden sacrificar estos principios a partir de la premisa “social”. Lo ideal sería tener empresas estatales administradas como empresas privadas, y empresas privadas con un alto grado de responsabilidad social. Lo lamentable es que mientras en el mundo las empresas privadas han avanzado en programas de responsabilidad social empresarial, las empresas públicas no han avanzado ha ser administradas con mayor eficiencia, eficacia y economía. Insisto en que ni unas son malas, ni las otras son buenas por si mismas. Es necesario reglas de juego que sean flexibles a diferentes sectores y regiones, y para eso hay que dejar de pensar en la homogenización y pensar en la diferenciación del modelo económico. Uno de los factores clave post-pandemia, es sin duda la innovación. Una innovación no necesariamente debe ser material, sino que puede incluir la adopción de una visión diferente sobre las tareas que realiza una organización. Lamentablemente existe una disparidad entre el ritmo de la innovación estatal y la privada, y mientras que la innovación te obliga a salirte de las fronteras, “las normas” se convierten en una camisa de fuerza en contra la de la innovación de las empresas estatales o privadas que son contratistas del Estado. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 20 de octubre de 2022.

Desde que comenzó la pandemia, he venido insistiendo en que es una gran oportunidad para iniciar un proceso de transformación digital tanto en el ámbito privado como público, comenzando por la digitalización de algunos procesos que generarían un círculo virtuoso que impulse dicha medida. Algunos de mis críticos, me han cuestionado que hice cuando estuve de Gerente General Ejecutivo del Servicio Municipal de Agua Potable y Alcantarillado - SEMAPA, así que he decido aprovechar esta crítica para contar un poco mi experiencia en la digitalización de una empresa estatal de servicios públicos, que estaba anclada en la prehistoria. A pesar de ser ingeniero civil, siempre me apasiono la tecnología y he intentado estar al ritmo de las innovaciones y las nuevas tendencias desde mis años de estudiante donde desarrolle mi primer programa en Basic para las caratulas de todos mis trabajos prácticos con el logotipo de los pumas de la UNAM hasta ahora que diseñe mi propia página web www.gamalserhan.com. Cuando me hice cargo de SEMAPA, la empresa contaba con dos divisiones de catastro, uno técnico y otro comercial. Si bien sus funciones son diferentes sus datos con los que trabajaban deberían ser los mismos, pero cada división manejaba su información por su lado ocasionando problemas de actualización en tiempo real sin mencionar que los formatos de la información eran diferentes. Específicamente, la información de la unidad de catastro técnico no se hallaba acorde a las necesidades de los proyectos y/o renovaciones que se tenían que ejecutar en la ciudad, subrayando que la mayoría de la información provenía de la Alcaldía y otras instituciones. Las redes de distribución de agua potable se administraban con el sistema informático QGis, sin que la herramienta esté utilizada como un verdadero Sistema de Información Geográfico (SIG). En el mismo sistema estaban ubicados los usuarios, pero esta información estaba desactualizada y no disponía de georreferenciación de los reclamos y reparaciones realizadas. Por otro lado, la base de datos de la unidad de catastro comercial era tan antigua que estaba instalada sobre una base Clipper. El sistema no permitía un procesamiento amigable de la información estadística para poder analizar fácilmente tendencias de consumos, adecuación y eficiencia de la medición, etc. Por eso, puse en marcha la actualización de la base de datos con el objetivo de elaborar una cartografía digital, para lo cual tuvimos que estandarizar, normalizar, depurar, completar y actualizar los datos geoespaciales en el área de prestación de servicio, iniciando un proceso de ETL. Dada la desactualización y compartimentalización del catastro técnico y comercial, se decidió, entre otras actividades y sistemas, el empleo de la tecnología de Mobile Mapping LiDAR, a fin de dotar a SEMAPA de una base de datos georreferenciada de elevada precisión con todos sus activos de infraestructura del sistema de agua potable y alcantarillado sanitario en toda el área de servicio. Las imágenes 360º obtenidas simultáneamente a las coordenadas basadas en la nube de puntos LiDAR, nos permitió visualizar desde la oficina todas las calles y vías lo que facilitó la planificación de cualquier intervención en campo, ya sea técnica o comercial. Esto permitió que SEMAPA contará con un SIG, como un valioso recurso de planificación técnico y comercial, que está disponible en su página web (http://200.58.75.119:8080/GisSemapa/publico.jsp); que a la fecha no se si estará actualizado, convirtiendo por primera vez a la información como un activo intangible que podría crecer con el tiempo, siempre y cuando sea alimentado y actualizado. De igual manera se implementó una solución integral, que hacia afuera buscaba empoderar a la ciudadanía a través del desarrollo y uso de tecnología de información y comunicación, a través de dos aplicaciones para uso en los celulares (Android y IoS); una que permite a los usuarios contar con información sobre el perfil de consumo, pagos realizados, facturas, montos adeudados, y notificaciones además de incentivar el consumo de agua eficiente (https://play.google.com/store/apps/details?id=com.geoinpro.consumo&hl=es) y la otra para reportar incidentes en la red de agua potable o alcantarillado (https://play.google.com/store/apps/details?id=com.geoinpro.reclamos&hl=es), y hacia adentro mejorar la eficiencia y eficacia del funcionamiento operativo con un módulo de gestión de las reparaciones (omnicanal), la programación y seguimiento de tareas de la fuerza de trabajo, con un módulo de gestión del consumo individual y colectivo y un tablero o cuadro de mandos digital para uso gerencial con un Business Intelligence (BI) para la toma de decisiones que integraba toda la información técnica y comercial en una sola vista desagregada o agregada a cualquier nivel territorial o funcional, sobre la base del SIG integrado con el Orbit GM, a tal punto que mereció la publicación de un artículo en su revista como un caso de estudio de una experiencia exitosa en el mundo (https://orbitgt.com/wp-content/uploads/2020/05/Orbit-GT-Case-Story-Mobile-Mapping-to-improve-water-utility-services-in-Bolivia.pdf). El camino no fue difícil, fue tortuoso. Hacer entender a los funcionarios públicos que la tecnología puede facilitar su trabajo, que no les quitará el trabajo, que no perderá “poder” y que “así siempre lo hemos hecho” no siempre significa que esta bien hecho, fue un parto diario. Porque como insisto la transformación digital y la digitalización como primer paso, no es una transformación tecnológica, es una transformación cultural con base en la tecnología. Por otro lado, la normativa y las regulaciones conspiran contra la innovación, pero eso será materia de otro artículo. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 6 de octubre de 2022.

Peter Diamandis, fundador de la Fundación X Price y cofundador de Singularity University, y Steven Kotler, autor y emprendedor, propusieron en 2016 el modelo de las 6D de las organizaciones exponenciales, que describe el viaje que lleva a una empresa a tener un crecimiento exponencial a través de la transformación digital. El modelo plantea que los negocios pasan por 6 etapas antes de lograr el crecimiento exponencial: digitalización, decepción, disrupción, desmonetización, y democratización. Digitalización. La digitalización es el primer paso del crecimiento exponencial, es básicamente tener la información digitalizada, es decir pasar de análogos a digitales; de esta manera la información se mantiene al alcance de todos en cualquier momento. Cuando la organización ingresa al mundo digital comienza a compartir y distribuir información. Se difunde a la velocidad de internet. Una vez que algo se puede representar con 0s y 1s, desde la música hasta la biología, se vuelve tecnología de la información y puede crecer exponencialmente. Decepción. Cuando algo se empieza a digitalizar, su crecimiento es muy lento al principio y por ende muy decepcionante, porque las tendencias exponenciales no parecen crecer muy rápido al inicio. Duplicar 0.01 solo te lleva a 0.02, y luego a 0.04. El crecimiento exponencial realmente despega luego de romper la barrera del número entero. El 2 rápidamente se vuelve 32, y se convierte en 32.000 antes que te des cuenta, y esto significa que ha dejado atrás a la competencia que siguen creciendo de forma lineal. Disrupción. La disrupción se da, cuando un producto o servicio es sustituido por una nueva tecnología que rompe con todos los paradigmas, efectividad y costos existentes. Para un banco, procesar un pago por internet es 40 veces más barato que hacerlo de manera presencial en una sucursal. ¿Para qué vas a comprarte un CD de música si puedes escuchar esa canción en tu celular? Des-monetización. El dinero sale rápidamente de la ecuación cuando la tecnología se vuelve más y más barata, y frecuentemente se vuelve un costo marginal volviéndose prácticamente gratis. El software es menos caro de producir que el hardware, y copiarlo es virtualmente gratis. Hoy puedes descargarte cualquier cantidad de aplicaciones en tu smartphone, y acceder a terabytes de almacenamiento y de información, y disfrutar de una multitud de servicios con costos muy cercanos a cero. En los casos donde el producto o servicio digital es gratis, el dinero se mueve de forma diferente, porque la información que tú proporcionas a cambio de su uso se monetiza. Des-materialización. Para que el crecimiento sea exponencial, necesitamos que los productos (o servicios) físicos sean reemplazados por productos (o servicios) digitales; teléfono, agendas, cámaras fotográficas, reloj, libros, LP’s o CD’s, mapas, radio, filmadoras de video, micrófonos, etc., hay que meterlos todos en tu celular inteligente, y que además entre en tu bolsillo. Democratización. Por último, a través de todo este proceso llegamos a la etapa final que es la democratización y esta se refiere a llegar la mayor cantidad de personas y a todos tipos de públicos. Las tecnologías poderosas ya no son exclusividad de grandes corporaciones, o del gobierno, o de los ricos. Las seis «D» son un mapa que muestra lo que puede pasar cuando nace una tecnología exponencial. No todas las fases son fáciles, pero los resultados les dan a grupos pequeños de personas el poder de cambiar el mundo, mucho más rápido y con más impacto, que nunca ningún negocio pudo antes. La transformación digital es una transformación cultural de base tecnológica, la pregunta que deberías hacerte es ¿Qué tan rápido estás dispuesto a dar este paso para empezar a aprovechar el poder de las tecnologías para crecer exponencialmente? Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 22 de septiembre de 2022.

Aunque el uso de las tecnologías digitales pareciera reciente, la primera patente data de hace más de 100 años. Por ejemplo, Alan Turing descifró el código Enigma, a través de algoritmos, y contribuyó según historiadores a nada menos que acortar la Segunda Guerra Mundial dos años. La diferencia es que ahora un mensaje de la misma longitud podría ser descifrado cien veces más rápido, gracias al avance exponencial de la capacidad y velocidad de procesamiento de la tecnología digital. Esto, sumado a las circunstancias producto de la pandemia, han provocado que la transformación digital se convierta en un factor vital en el desarrollo económico de las empresas, ciudades e incluso en los países que adopten. Otro elemento de la época es las nuevas expectativas sociales, existe un nuevo consumidor con mayor poder adquisitivo (en general ha habido un incremento de la riqueza en el mundo) y es un consumidor más y mejor formado e informado. Por lo tanto, tenemos una ciudadanía más empoderada que espera mucho más de sus gobiernos y de las empresas con las que se vincula, que ya no cree a ciegas en propagandas y que a través de las redes sociales puede consultar o denunciar sobre cierto producto o servicio. Además, la generación milenial se ha convertido en el centro de la familia y por ende en el centro de atención de la sociedad; vivimos por y para ellos. Son los nuevos protagonistas y reclaman un trato como una estrella, absolutamente personalizado y con altas expectativas. A raíz de estas condiciones, han ido surgiendo emprendimientos (startups) que han generado disrupciones en el mercado, rompiendo el paradigma que el crecimiento de un negocio depende de sus recursos y partiendo del principio que los recursos son abundantes, y que además no necesitan ser dueños de activos tangibles para desarrollar su negocio, lo que ha generado que dichas empresas crezcan exponencialmente. Google, Uber, Air-BNB, Spotify, Amazon son algunos de los ejemplos de este nuevo tipo de organizaciones empresariales, que basan su crecimiento en la combinación de la creatividad y el uso de tecnología digital. A partir de la pandemia y sus restricciones, la mayoría de los negocios han tenido que volcar su mirada a la digitalización, como una manera para sobrevivir a tiempos de crisis. Si bien la digitalización utiliza herramientas tecnológicas para generar mejoras en los procesos actuales de una empresa, es la expresión primaria de la transformación digital. La transformación digital incremental, aprovecha nuevas tecnologías para ofrecer nuevos productos o servicios manteniendo el core del negocio. La transformación digital disruptiva, es la expresión más profunda y amplia de la transformación digital, ya que explora posibilidades más allá del modelo de negocio actual, traspasando las fronteras de su industria para reinventar el modelo de negocio. El modelo de las 6 D’s (Digitalización, Decepción, Disrupción, Desmonetización, Desmaterialización y Democratización) planteado por Peter Diamandis y Steven Kotler, estudia cómo se produce el crecimiento exponencial de las organizaciones. La Digitalización de una industria puede (primero) generar una Decepción por el resultado, pero después se genera la Disrupción que genera la Desmaterialización y con ello la Desmonetización, y finalmente la Democratización, que permite que el negocio esté al alcance de todos. Veamos por ejemplo que paso con la música: pasamos del Long Play (LP) al CD (digitalización) y la verdad no había mucha diferencia (decepción), con la aparición de iTunes o Spotify, se produjo la disrupción del negocio y se desmonetizo, desmaterializo y democratizo el acceso a la música, cualquiera que tiene un celular puede bajar cualquier de las dos aplicaciones (dependiendo del sistema operativo) y puede escuchar música gratuitamente. La transformación digital disruptiva es un proceso que se inicia con la incorporación masiva de tecnologías digitales en las organizaciones y la vida de las personas. Este proceso requiere adaptar varias de las dimensiones críticas del negocio y la organización: el propósito estratégico, la estrategia, el modelo de negocio y su propuesta de valor, la infraestructura social (cultura organizativa), la infraestructura tecnológica, los procesos operativos, y los más importante la experiencia del cliente. La transformación digital no es una ventaja competitiva, es una necesidad en un mundo donde la competencia es cada vez más agresiva y el consumidor es cada vez más exigente, pero requiere liderazgo y visión de futuro. La transformación digital puede servir para mejorar sustancialmente la vida de las personas, lo único que se requiere es quien asume el rol del motor de esta transformación. De manera natural podrían jugar ese rol las autoridades políticas nacionales, departamentales o locales; aunque lamentablemente su tiempo está ocupado en otras cosas, así que las empresas de telecomunicaciones tienen la oportunidad de convertirse en ese motor, pero para eso necesitan ellas mismas estar sujetas a un proceso de transformación digital disruptivo que cambie su modelo de negocio.

Cuando uno piensa en datos, piensa en los miles y millones de datos que se generar y se producen minuto a minuto en el mundo, y como esos datos son analizados por las empresas con herramientas como el Business Intelligence. Pero muy pocas veces nos damos cuenta, que esos mismos datos, los generamos nosotros mismos y que bien podríamos aprovecharlos para nuestro beneficio. Cuantas veces hemos dicho que queremos bajar de peso, pero ni siquiera sabemos cuánto pesamos y mucho menos sabemos cuánto sería nuestro peso ideal de acuerdo con nuestra edad y estatura. Muchas veces hacemos dieta comiendo ensaladas con aceite. Pero te aseguro que no sabías que una cucharilla de aceite vegetal de cocina tiene el doble de calorías que una cucharilla de mayonesa light. Pues sí, lo creas o no. He ahí la importancia de medir, porque lo que no se mide, no se puede gestionar. A pesar de la importancia de la medición, efectuar mediciones no es tan frecuente como debiera, ni en el ámbito personal o empresarial. Cuantos de nosotros no tenemos elaborado un presupuesto de ingresos o gastos mensuales personal o familiar, y no sabemos cómo llegamos a fin de mes y como hacemos para hacer alcanzar la plata, porque no medimos en qué y cuanto gastamos, y si nuestros ingresos alcanzaran para ese nivel de gastos. Si esa práctica, que debería ser tan sencilla no la realizamos nosotros, es muy difícil que estemos acostumbrados a los KPI’s (Key Performance Indicators), índices o ratios de nuestras empresas. Seguro, por ejemplo, que si pagáramos el servicio de recojo de basura por peso, aprenderíamos a gestionar mejor los desechos en casa y buscaríamos la manera de reducir drásticamente la cantidad de “basura” y aprenderíamos mucho más rápido prácticas de reúso y reciclado. Ahí, por ejemplo, la importancia de que las campañas de concientización, de cualquier naturaleza, estén acompañadas de números que nos permitan cuantificar el impacto de nuestras acciones. Cuantas veces perdemos clientes sin saber los motivos o notamos que la competencia gana terreno y nosotros no sabemos porque y cómo podemos detener esta situación, simplemente porque no hemos sabido definir cuáles son los indicadores claves de nuestro desempeño en nuestros negocios. ¿Medir cuantos pasos doy al día será necesario? Depende, si tu objetivo es saber cuántas calorías quemaste caminando, pero para otras personas eso puede ser un dato irrelevante. ¿Sabes cuantos kilómetros recorre un jugador profesional de futbol en un partido promedio? 10 kilómetros. Para un jugador de futbol (a nivel profesional) es un dato relevante, lo mismo que para un entrenador, pero para nosotros puede ser información que no tiene ninguna importancia. ¿Sabías que más de 2/3 del consumo de agua POTABLE se usa en el cuarto de baño? Es decir, el esfuerzo que realiza una empresa proveedora de agua potable, se “desperdicia” porque la mayor cantidad de agua potable no se usa para consumo humano, se utiliza en higiene personal. ¿Te imaginas el alivio energético para el mundo que significaría si pudiéramos reutilizar toda esa agua? Hace un tiempo atrás estoy seguro de que me hubieran dicho que la satisfacción del cliente o la experiencia del cliente no se puede medir. Los negocios digitales o a través de herramientas digitales, pueden medir perfectamente estas “emociones” representándolas por iconos, entendiendo el comportamiento del nuevo consumidor digital e incluso realizar prospecciones. Pero la idea no es medir por medir, hay que saber que medir y que utilidad le daremos a esa medición. Por eso que la recolección de datos debe pasar por un filtro que garantice que los datos recolectados serán de alguna utilidad. Albert Einstein decía que “ni todo lo que puede ser contado cuenta, ni todo lo cuenta puede ser contado”. Aunque las personas de todos los niveles necesitan mejor información y los directivos necesitan tomar decisiones precisas a un ritmo más rápido, existen huecos de información a lo largo de la empresa que conducen a tomar decisiones basadas en el instinto, datos subjetivos o incluso hechos erróneos. Paradójicamente, mientras nosotros y las organizaciones tenemos a nuestra disposición los recursos para obtener los datos y más datos que nunca, solo una pequeña fracción puede explotar su potencial. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 10 de agosto de 2022.

La mayoría de los emprendedores o negocios tienen una idea que resuelve un problema o saben producir algo que ha generado elogios, y buscan convertir esa idea o producto en una fuente de generación de ingresos para vivir. Pero muy pocas veces somos capaces de definir exactamente cuál es la “propuesta de valor” de nuestro negocio que lo hace diferente y mucho menos explicar nuestro modelo del negocio en una hoja. Primero porque siempre partimos del supuesto que lo que tenemos es más importante que lo que el mercado demanda, mucho más ahora que tenemos un nuevo consumidor digital, que fácilmente puede comparar lo que ofrecemos con otras alternativas en el mundo y desde la comodidad de su celular. Por eso es vital contar con herramientas que nos permitan ver y definir cuál es el modelo de negocio tenemos o estamos emprendiendo. Ya sea para validar lo que tenemos pensando o para corregir el rumbo del negocio. Para esto, existen muchas herramientas, pero vamos a hablar de una extraordinaria en particular llamada “Business Model Canvas (BMC)”. El BMC o Canvas es una plantilla para la gestión estratégica de los negocios que busca expresar las características más importantes del negocio en una sola hoja (o lienzo). La plantilla tiene 9 secciones clave que responden las preguntas clave: ¿Qué es lo que ofrece tu negocio? ¿Para quién? ¿Como? y ¿Cuánto? La sección más importante; que se encuentra al centro de la plantilla, es la propuesta de valor de tu negocio. Que hace que tu negocio sea diferente a otros, razón por la cual los clientes deberías comprarte a ti y no a tu competencia. ¿Qué lo hace único? ¿Qué valor le agregas, de manera directa o indirecta a tus clientes? ¿Qué problemas de los clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué conjuntos de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de clientes? ¿Cuáles son las necesidades del cliente que satisfacemos? Aunque metodológicamente muchas prefieren definir primero el segmento del mercado al que está destinado tu bien o servicio, yo lo pongo en segundo lugar, porque al definir la propuesta de valor, de alguna manera estas definiendo el segmento de clientes al que está enfocado tu negocio. Aquí definimos quien(es) es(son) tu(los) cliente(s). ¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿Es nuestra clientela un mercado masivo, un nicho de mercado, una plataforma segmentada, diversificada y multifacética? Obviamente, cuanto más específico sea tu definición del segmento de cliente, mucho mejor. La tercera sección es como juntas la propuesta de valor con los clientes; es decir, a través de que canales les llegara a nuestros clientes nuestros bienes o servicios. ¿A través de que canales nuestros segmentos de clientes quieren ser alcanzados? ¿Cómo los estamos alcanzando ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales? ¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?. En la cuarta sección, estableces de qué forma de relación con los clientes. ¿Cómo captaras clientes? ¿Cómo mantendrás esa relación de fidelización? ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que establezcamos y mantengamos con ellos? ¿Cuáles hemos establecido? ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿Qué tan costosos son?. Una vez definida tu propuesta de valor, el segmento de clientes, los canales y su relación con ellos, debes monetizar esta interacción y definir la fuente de ingresos del negocio. ¿Cómo y cuanto cobraras por los bienes o servicios que estas prestando? ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Para qué pagan actualmente? ¿Cómo están pagando actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos generales? De ahí, pasas al como del negocio, definiendo las actividades clave de tu bien o servicio, es decir, cuáles son las acciones más importantes debes realizar para que el modelo del negocio funcione y puedas cubrir las expectativas de tus clientes sobre tu propuesta de valor. ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor? Nuestros canales de distribución? Nuestras relaciones con los clientes? Nuestros flujos de ingresos? Las actividades claves, definirán los recursos clave necesarios para ejecutar las actividades clave, tanto tangibles e intangibles, que requieres para llegar con tu propuesta de valor a los clientes. ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor? Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones del cliente? ¿Flujos de ingresos? ¿Quiénes serán tus socios estratégicos para desarrollar tu modelo de negocio? Tus socios y proveedores importantes deben estar identificados en esta sección, para que él negocio sea viable y sea escalable con el tiempo. ¿Quiénes son nuestros socios estratégicos? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de los socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios? Finalmente, y no menos importante, después de definir las actividades y recursos clave, los socios estratégicos, debes definir la estructura de costos que representara tu modelo de negocios. ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son los más caros? ¿Qué actividades clave son más caras? Llenar esta plantilla, te puede servir para saber la dirección de tu negocio, ordenar el mismo o un nuevo emprendimiento, sabiendo si estas claro respecto a los objetivos que tienes en mente. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 28 de julio de 2022.

La cantidad de datos consumidos en todo el mundo en 2021 ha sido de 79 ZB, y se espera que el volumen de datos llegará a 175 zettabytes en 2025, según un informe de la consultora IDC, lo que significa el equivalente a 175 veces la información generada en 2011. La cantidad de datos que se está generando hoy en día es astronómica. Según DOMO, esto ocurrió en Internet este 2021 en un minuto: Los usuarios de Tiktok vieron 167 millones de vídeos, Facebook Live recibió 44 millones de visitas, 12 millones de usuarios enviaron un iMessage, 6 millones de personas compraron online, se transmitieron 694.000 vídeos en YouTube, se postearon 575.000 tweets, se conectaron 100.000 usuarios en Microsoft Teams, y 65.000 fotos se compartieron en Instagram, entre otros datos. Los datos no son la gasolina, son el nuevo petróleo del siglo XXI, son la materia prima para generar valor agregado y para eso se requiere convertir en algo que nos de información útil para mejorar la experiencia de los clientes y darles esa personalización que demanda el nuevo consumidor digital y así tomar decisiones respecto al futuro de nuestros negocios, basado en datos. Para eso necesitamos agrupar, ordenar y elegir los datos internos y externos con el propósito de tomar decisiones estratégicas. Ahí es donde entra un concepto introducido en la década de los 90 por Howard Dressner llamado Business Intelligence (BI) o Sistema de Inteligencia de Negocios; aunque el termino fue usado por primera vez en 1865 por el autor Richard Millar Devens. Contrario a lo que pasaba en el pasado, donde el tema de administración de datos era responsabilidad exclusiva del departamento de Tecnología de Información o Informática, actualmente, las decisiones más importantes en materia de datos (recolección, organización, análisis, visualización y uso), son y deben ser de parte de todos los ejecutivos de la organización. El BI no es solo un sistema de información, sino, debe afectar la forma en que se toman las decisiones estratégicas, operativas, rutinarias y las que requieren contacto con el cliente, permeando la cultura de la organización a tal punto que se toman decisiones basadas en evidencias, no en creencias. El concepto de Business Intelligence combina por tanto información interna y externa de muy diversa procedencia: Para esto, es necesario construir una pirámide del BI, cuyo objetivo es lograr la transformación del negocio. En la base de la pirámide están los datos crudos, de ahí extraemos los datos desde múltiples fuentes, los limpiamos, y los cargamos (ETL por sus siglas en ingles) en otra base de datos o Data Warehouse para analizar de manera descriptiva, predictiva y prospectiva, lo cual nos permite saber el comportamiento actual y futuro interno (personal) o externo (clientes). La siguiente etapa es convertir estos datos en dashboards amigables; es decir, la visualización de los datos y finalmente se convierte en acciones que nos permiten transformar nuestro negocio. A través de esta pirámide, hemos convertido los datos en información, una vez procesada la transformamos en conocimiento y finalmente en sabiduría. Para que funcione, se requiere que el BI este alineado con el modelo de negocio, se establezcan los indicadores de desempeño apropiados, se incentive una cultura a favor del análisis y las métricas, se capacite a los usuarios y se asegure su uso. Se asegure tener al personal y la tecnología adecuada, considerando el diseño como prioridad (que tan fácil e intuitivo es) y se visualice la automatización del BI, para que se retroalimente y autogenere este proceso en el futuro. Además, los usuarios de BI deben tener acceso a datos de manera instantánea o casi instantánea, invirtiendo su tiempo en analizar la información y entender sus implicaciones, en vez de recolectar y dar formato a datos. De esta manera, los gerentes que utilizan BI no deben discutir quién tiene los números correctos (porque solo hay “una versión de la verdad”), garantizando que los datos sean administrados a lo largo de su ciclo de vida y que se compartan de manera rutinaria y automática en sus empresas. Algunos de los retos más importantes que enfrentan las empresas cuando implementan el Business Intelligence son asegurar el patrocinio del más alto nivel, las restricciones en recursos requeridos, la comprensión de las reglas del negocio, la calidad e integridad de los datos existentes, la comprensión y manejo de expectativas internas, la cultura resistente e indispuesta al cambio, la complejidad en la integración de datos, la capacitación, la justificación del retorno de la inversión y la falta de integración de información interna. La implementación de BI ofrece otros beneficios que podemos resumir en: promover y fomentar una cultura basada en hechos para la toma de decisiones, controlar el rendimiento del negocio para alcanzar los objetivos definidos, establecer un marco proactivo para la toma de decisiones, facilitar la articulación y alineación de estrategias a lo largo de la empresa y anticipar y gestionar el cambio. En plena era digital, tomar decisiones bien informadas es uno de los principales factores de diferenciación de las empresas. Por eso, el objetivo básico del Business Intelligence es construir una organización basada en datos. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 14 de julio de 2022.

Todos hablan de la caída del Bitcoin en particular y de las criptomonedas en general, pero muy pocos hablan de cuáles serían sus causas y sus consecuencias. Primero tendríamos que fijar un periodo de tiempo para establecer si efectivamente el Bitcoin ha caído o no en su valor. No nos olvidemos que la primera transacción que se conoce utilizando el Bitcoin como moneda, fue el pago de 2 pizzas que Laszlo Hanyecz hizo pagando 10,000 Bitcoins; por un equivalente a $41 (cuarenta y un dólares americanos), el 22 de mayo del 2010, actualmente conocido como el Bitcoin Pizza Day. El año 2011 el Bitcoin logra una paridad 1 a 1 con el dólar americano, el 2013 el Bitcoin se cotizaba en $100 (cien dólares americanos), el 2017 en $10,000 (diez mil dólares americanos) y en octubre de 2021 llego a valer más de $67,000 (sesenta y siete mil dólares americanos). Es decir, si comparamos el precio actual; el 22 de junio de 2022 se cotiza en Bitcoin en cerca de $20,000 (veinte mil dólares americanos), respecto al 2010, 2011 o hasta diciembre de 2020, el Bitcoin no se ha caído y menos desplomado. De hecho, en marzo del 2020, el Bitcoin se cotizaba en $5,000 (cinco mil dólares americanos), es decir, podríamos decir que el Bitcoin ha ganado 4 veces su valor desde entonces. Y es justamente este hecho que hizo que muchos inversionistas, al ver la increíble rentabilidad del Bitcoin, se apalancaran, contrajeran créditos e invirtieran en Bitcoins. Pero a penas, los efectos de la estanflación, el desorden logístico mundial generado por la pandemia, la invasión de Rusia a Ucrania, afectaran la economía mundial y obligaran a los gobiernos a incrementar las tasas de interés, los grandes fondos decidieron cambiar inversiones riesgosas por seguras. Generando una corrida de tenedores de Bitcoins, que tuvieron que comenzar a vender fundamentalmente para pagar los créditos que habían contraído para adquirir Bitcoins; es decir, tuvieron que vender no por desconfianza en el Bitcoin, sino porque estaban financieramente obligados. Hubo algunos hechos que acrecentaron los temores del mundo de las criptomonedas. Primero fue el desmoronamiento de LUNA, una de las top 10 criptomonedas, que por diversas cuestiones se desplomó en menos de 24hs, causando pánico entre los inversores, arrastrando al resto de las criptomonedas, incluyendo Bitcoin, que nada tenía que ver. Después, algunas casas de cambios de criptomonedas (exchanges), no pudieron soportar la corrida y tuvieron que impedir que sus usuarios extraigan fondos, generando un pánico adicional. Las grandes empresas dedicadas a la minería de Bitcoin han sido otro sector que comenzaron a deshacerse de sus criptomonedas, provocando aún más la caída del precio del principal criptoactivo. La evidencia de esto es que la capitalización del mercado de criptomonedas cayo de 3 Billones de dólares en noviembre de 2021 a menos de 1 Billón ahora. Es decir, todos los que veían al Bitcoin y a las criptomonedas en general como un paraíso para la especulación han terminado tomando su propia medicina. Ante cada ciclo bajista del Bitcoin, siempre se ha escuchado frases como la “maldición del Bitcoin”, “la muerte del Bitcoin”, el “Bitcoin crash” o ahora el “criptoinvierno”. No nos olvidemos que el Bitcoin es un tipo de dinero digital que prescinde de los bancos y cuya emisión no puede ser controlada por los gobiernos, por lo que tanto unos, como otros celebran con entusiasmo este ciclo bajista y ponen en altavoz a todos los críticos del Bitcoin. Incluso Bill Gates, dijo que los NFTs (tokens) y las criptomonedas se basan en una teoría financiera conocida como “un tonto mayor”, donde su único objetivo es dar con alguien más tonto que compre unos valores inflados a un precio más alto. Lo cierto es que los principios más básicos del Bitcoin han permanecido inmutables. Dinero libre, incorruptible, sin intermediarios, escaso y no controlado por ninguna entidad. Un Bitcoin sigue valiendo un Bitcoin, sin importar su valor en dólares, Bitcoin sigue siendo valioso por sus propiedades. Y no es que su valor de mercado no sea relevante, más bien una lectura adecuada podría convertir este ciclo bajista en una oportunidad para aprovechar, si entendemos el verdadero valor del Bitcoin. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 30 de junio de 2022.

Cuantas veces te has quedado con las ganas de adquirir bienes raíces, porque no tienes los suficientes fondos ya sea para cubrir el pago inicial o para cubrir los engorrosos requisitos que te exigen en el sistema financiero para acceder a un crédito de vivienda. La industria de los bienes inmuebles es una industria donde requieres bastante capital y donde te lleva bastante tiempo y muchos tramites lentos y complejos, con muchos intermediarios, que desalienta se conviertan en una inversión que se pueda comercializar rápidamente y convertirlo en un activo líquido. Y si te dijera que ahora es posible adquirir una parte de un bien inmueble y gozar de los beneficios de su alquiler o posterior venta, ¿lo comprarías? En otro artículo hemos hablado de los tokens criptográficos y su impacto en los negocios. Hoy hablaremos como su uso le da a la transferencia de activo físicos tangibles que tiene poca liquidez y que generalmente son difíciles de transferir o que detrás hay un proceso burocrático muy complejo con muchos intermediarios, las características que tienen el dinero digital o criptomonedas. La primera característica, es la transparencia y la inmutabilidad de los derechos y la responsabilidad legal de un propietario pueden estar directamente representados por un token que a su vez está respaldado por un registro de propiedad inmutable y público que conocemos como una blockchain esto significa que nadie puede negar el derecho a esa propiedad lo cual agrega transparencia a la historia de ese activo cada vez que pasa de manos. La segunda característica es que la tokenización de activos brinda mayor liquidez, en especial de activos no líquidos, pues pueden ser cambiados más fácilmente e incrementa la accesibilidad a un rango más amplio de inversores, dándoles mayor libertad para poder comprarlo y venderlo cuando deseen o necesiten. La tercera característica es que al estar el activo tokenizado en una blockchain, inmediatamente lo abre al mercado global con nuevas oportunidades para su comercialización, por la posibilidad de realizar las transacciones de manera instantánea y en línea. La cuarta características es la accesibilidad, al ser un bien inmueble divisible reduce el mínimo necesario para inversiones, al ser instantáneo simplifica una transacción inmobiliaria y al estar en línea puede ser comercializada desde cualquier parte del mundo. La tokenización es el proceso de representar digitalmente un activo de la economía real para poder fraccionarlo. Tokenizar un bien inmueble significa dividirlo en partes más pequeñas que son representadas por tokens que poseen derecho de propiedad. Cada uno de estos tokens es digitalizado para comercializarse en el universo online y almacenarse en la billetera digital o wallet de cada inversor. Imagínate que el valor de un bien inmueble se puede dividir y se convierte en 100 tokens y que cada token representa el 1% del valor del departamento. Entonces cuando el departamento se alquile o se venda, por cada token que alguien posea tendrá derecho a los beneficios de su parte proporcional, tanto de la renta o del valor de la comercialización de este en caso de venta. Esto puede realizarse antes, durante o después de la construcción del bien inmueble y podrá tomar la forma de un security, utility, equity o real token. Eso dependerá de la etapa del proyecto y de la forma de financiar el mismo. Por ejemplo, en España se tokeniza la deuda necesaria para adquirir el bien inmueble, de tal manera que los inversores que aportan el capital reciben tokens que representan el préstamo participativo. Como consecuencia, reciben un interés de este. Para hacer la emisión se necesita un folleto informativo firmado por un agente o empresa de asesoramiento financiero y enviarlo a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La irrupción de los tokens criptográficos ha venido a revolucionar muchos sectores de la economía, pero en especial le da una movilidad extraordinaria a los bienes inmuebles o activos reales que antes eran difícil de ser comercializados por su indivisibilidad y compleja transacción. El reto es implementar este tipo de proyectos en el país y romper con un sector muy conservador, generando nuevas oportunidades de negocio y ampliando la base económica del sector inmobiliario. Columna originalmente publicada en público.bo y eju.tv, el 16 de junio de 2022.